作成日：2024/04/27

【宇宙兄弟とFFS理論が教えてくれる_あなたの知らないあなたの強み】

古野 俊幸氏著。

ヒューマンロジック研究所・代表取締役。これまでに約800社以上の組織・人材の活性化支援を行い、チーム分析及びチーム編成に携わったのは60万人、約6万チーム。チームビルディングの第一人者。ソニー、ホンダ、LINEで採用されているとのこと。

（※「FFS（Five Factors and Stress）理論」とは、「凝縮性」「受容性」「弁別性」「拡散性」「保全性」の5つの因子の多寡とその順番を通して、人間の潜在的な強みを把握する、小林惠智（けいち）博士が開発した理論）

 

FFS理論自己診断p.25

ちなみに、私は

�@B　受容性（１１p）

�AE　保全性（７p）

�BD　拡散性（５p）　

典型的な日本人の特徴に合致している通り、「受容性＋保全性」　が高かったです。

 

・『宇宙兄弟』の登場人物でいえば、あなたは誰？マンガの名シーンで“腑に落ちる”あなたの知らない、あなたの「強み」と、その活かし方

・主人公「六太（ムッタ）の成長のギアが入った場面とその理由」など、登場人物の特徴がよく伝わるシーンを読みながら背景を学べる。

・第1章「自分自身を理解する」、第2章「理解しにくい他人の行動が分かる」、第3章「組織の中で自分も他人も生き生きと働くためのチームビルディング」、の3つの視点から、タイプ別に具体的な事例を知ることができる。

・成功している人は共通点がある。それは、自分の特性を理解して、強みを生かして、弱みは仲間と保管しているということ。

・自己理解と他者理解は非常に大事。成功したい人は、自分の特性を知って、強みを発揮できる状況を逃さずに、弱いところは助けてもらうことを意識すること。

・宇宙兄弟の主人公、兄のムッタはネガティブ思考で、失敗すること、やりたいことから逃げてきた。しかし、周囲のサポートを得ながら、なんとか宇宙飛行士になって、さまざまなトラブルを乗り越えていく成功物語。

・FFS理論は、人の特性を5つの因子で見ていくことで、自分の思考行動のパターンに、どんな影響を与えているかが分かる。 

�@受容性：日本人に多い。柔軟な対応力で成果につなげていく、面倒見も良くて、気配りをしながら動いている人。母のような存在。

�A保全性：日本人に多い。きちんと計画通りに進めて、精度は高く、みんなができることを自分もできるようにしようとする人。安全かどうか、まず確認しようとする、弱気なタイプ。

�B凝縮性：日本人にはかなり少ない。これやるべきだよ、こだわりが強い、積極的、カリスマ的タイプ。決断力、責任感があり、頼んだことも最後は自分で全うする。

�C弁別性：最短距離で、無駄なく淡々と進める人。判断は合理的で、結論を出すのも早い。

�D拡散性：あまり日本人はいない。大胆な発想で変革を進めたいとか、誰もしないことを平気でやれる人、とりあえずやろうというタイプ。

 

■1章「自己理解・あなたの強みの活かし方」

 

○日本人の6割は「最初の一歩」が踏み出せない−−「保全性」と日本人

・日本人の60%は、最初の一歩が踏み出せないと言われている。日本人の特徴というのはまず、受容性が高い、それに続くのが、保全性と拡散性。

・保全性の高い人は、現像を維持しようとする傾向が高い。そのため、未知の領域に足を踏み入れることに不安。

・それと対極に位置するのが拡散性の高い人。やったことがないことをやりたいとか、反対されることをやりたい人。未知の領域、興味のあることに迷いなく飛び込んでいける人。

・保全性と拡散性は思考行動パターンが大きく異なるため、両者の間で誤解や衝突がが必ず生じる。逆に言えば、保全性と拡散性が理解し合えば、仕事がスムーズになって、成果も生産性も上げやすくなる。

・弟の日々人は拡散性の高いタイプ、兄の六太は保全性の高いタイプ。

・保全性タイプは自分で道を切り開くのは苦手だが、周りの助けを借りることで成長できる。

・保全性タイプは最初の一歩が踏み出せないからといって、何かを成し遂げたい情熱がないわけではない。日本人の特質にあるような慎重すぎるあまりすぐに行動に結びつきにくいだけで、やりたい思いは秘めている。

・拡散性タイプの人がそこを理解すると、慎重なだけでやる気がないわけではないのか、と誤解が解けてチームの結束が高まる。

・拡散性タイプが成功するように見えるかもしれないが、そうではないということ。ジャンケン、グー、チョキ、パー、どれが一番強いのかと同じ。

【まとめ】

1保全性の高い人は、確実に準備してから行動する。

2対照的な拡散性のやり方を、保全性の人は無理して真似する必要はない。

3最初の一歩が踏み出せないときは、周りの人を味方につけて背中を押してもらう。

 

○「準備ばかりして行動できない」を抜け出すには−−「保全性」の強み

・日本人の多くは保全性が高く、確実にしっかりと準備してからじゃないと行動できない人が多い。

・陥りがちな失敗としては、準備のために情報を集めるだけ集めて満足してしまうこと。行動に移さない。

・やみくもに情報を集めるのではなく、誰にも負けない専門領域を持つことを目指すべき。この領域なら誰にも負けない、逆にそれ以外の領域で戦おうとはしないこと。

・自分の守備範囲を見極めることが大切。

【まとめ】

1保全性の高い人は情報を幅広く集めて体系化するのが得意。

2自分の専門領域で徹底的に情報を集め、理論武装をすること。

3この領域なら誰にも負けない分野をつくる。

 

○同僚の足をひっぱりたくなるのはなぜか？−−「保全性」同士の関係

・「保全性の同質関係」がキーワード。似た者同士、似ているから、すぐ分かり合える。

・OJTでは、同質の先輩がトレーナーを務めるのが、教育効果が高い。

・「農耕型組織」。村長を中心としたヒエラルキー構造。順位、地位が高ければ、自分の労働負担が軽くなり、取り分も良くなる。保全性の高い人は、ちょっとした差で勝つのが一番良い。村八分にされたくないため。ちょっとだけ優れているのが望ましい。

・椅子が一つだけになっている状況。「月」に行けるのは二人のうち、一人。保全性の高い人が窮地に陥ると、他人任せになることがある。

・保全性同士がぶつかると、次の上位因子が発動する。（私の場合なんて、受容性が一番ですから、相手を受け容れようとする傾向になるんだろう。）

・対処方法として、ライバル心をエネルギーに変えていく、プラスに転換していく。まずは考えるのを止める。目の前にある業務をさらに増やして、頭をいっぱいにする。

・プラス転換するには、「切磋琢磨」する関係になること。

・ところで異業種交流会は、「拡散性」の高い人が仕掛け、発起人の興味が失せるころには、日本人の過半数を占める「受容性・保全性」の人たちが会を維持していく流れにある。

・「保全性」の高い人は、自分の専門分野で引き出しを増やし、理論武装することで活躍の場が広がる。異業種交流会よりも、社内、同業種の人たちと、自分の専門分野に関して、とことん議論して知識や情報を積み上げ引き出しを増やしていくことの方が良い。

・仲間やライバルの存在を糧に成長していけるのが、保全性の強み。お互い手をつないで、引っ張り上げるべき。

【まとめ】

1保全性の高い人は、組織内での身の安泰を守りたいという思いが強い。

2そのため、周りの人よりも少しでも良い地位を確保したいと思う。

3自分の成長のために、仲間と切磋琢磨する関係を築こう。

 

○タイプ別に考える、「人生の目標」の探し方 −−「受容性」のモチベーション

・「受容性」日本人の約64％を占める。人の希望を叶えてあげることに最大の喜びを感じる。

・「凝縮性」こだわりが高い、こうあるべき、が原動力になるので、課題解決を自分のすべきことに設定しやすい。
・「拡散性」面白いことをしたい、ワクワクしたい、の自分軸から、誰も成しえないことを実現したい、オンリーワンでありたいと動いているうちに、他人軸へ変わっていく。
・「保全性」現実的。少しずつ積み上げて成功実感を持つことに喜びを感じる。
・「弁別性」合理的。効率よく目標達成したい。無駄なく、最短距離で達成したい。
・事例：ある国家資格受験の合格率について、「困っている人の役に立ちたい人」たちの合格率が一番高かった。資格取得はあくまで手段、と認識しているため。
・「大欲は無欲に通じる。」最初は、「自分の子供の幸せのため」でいい。そこから発展させて、「自分の子供の友達が不幸だと、自分の子供も幸せを感じないから、友達の幸せも願う」→「その友達の家族云々」→「その家族のご近所云々」→「その家族のご近所の地域の人々云々」と広げていく。

 

○「決められない」のは立派な個性であり武器である−−「受容性」の強み

・難しい意思決定をしなければならない時に、つい逃げ出したくなるのが日本人。日本人の55%を占めるのが、受容性と保全性の高い人。

・受容性タイプは、周りの人が喜ぶことをしたいと考えている。そのために誰かの意見を却下することを心苦しく感じている。

・保全性タイプは現像を維持しようとする力が強い。

・このことから、受容性と保全性は、何かを捨てる行為でもある決断とは相性が良くない因子

・例えば今、職場を変えたい、人生を変えたいために挑戦したり決断は苦手。

・宇宙兄弟で5人が1チームになって、閉鎖空間で2週間の共同生活を送りながら課題に取り組むという試験がある。試験最終日に、全員一致した意見で、宇宙飛行士にふさわしい者二人を選ぶ、という最終試験が行われた。（選び方は自由）

・選び方が消去法で、話し合いに決まりかけた時、ムッタが提案したのがじゃんけん。

・何故ジャンケンを提案したか。迷ったときは、どっちが正しいかで決めてはダメだ、どっちが楽しいかで決めなさい、と昔学んだことがあった。この学びから、ジャンケンを提案。

・楽しかったこの瞬間を楽しい5人のまま終わりたい、だからジャンケンで決めたいんだと提案。

・結果的にムッタはジャンケンで負けたが、審査員による選考で選ばれて、最終面接に通った。

・チーム最年長だった福田さんから後日、「私にもチャンスをくれたことに感謝している、こういう人がリーダーに選ばれるべきだ、とそんな気がした。おめでとう。」と祝福された。

・ムッタはこうして、受容性の強みを生かして仲間が認めるリーダーへと成長していった。

【まとめ】

1受容性タイプは、柔軟で寛容な個性のため、一つに決めきれない。

2議論した上での多数決なら、質の高い意思決定といえる。

3同意のプロセスを面倒見良く、丁寧に回す。

■2章「他者理解・上司を味方につける方法」

 

○「無茶振り、丸投げ上司」に出合ってしまった！−−「拡散・上司」×「保全・部下」

・仕事できる人、経営者は無茶ぶりする人が多い。やり方は任せるから自由にやってよ。

・保全性の高い部下は、細かい指示を欲しがる。自由に行って、という指示は雑、丸投げ等上司に対して不満、不信を抱く原因になる。

・しかし拡散性の高い上司は、自分自身が自由にやりたいと感じているため、部下に対しても良かれと思ってそのような指示を出してしまう。

・上司が部下を不安にさせないために、ステップごとに何をするのか、どのくらいかかるか、を示すことで先を見通せる状態にして部下を安心させることが拡散上司には必要。

・保全部下が大丈夫と思えるまで、決定的に同じことを繰り返して、体験させることが必要。

・そうすることによって、上司は部下の成長機会を与えてくれる存在へと変わっていく。

・少しずつ難易度を上げていき、スピードも早くしていく。負荷を与えるのではなく、少しずつ与える。

【まとめ】

1拡散性が高い人は体験から学びたい、保全性が高い人は知識を体系化しながら学びたい。

2拡散上司が自分のやり方で指導すると、部下を潰すリスクがある。

3保全部下は体系化を生かして、上司の無茶ぶりを成長の機会にしよう。

 

○もし「興味ないんで」としれっと言い放たれたら−−「保全・上司」×「拡散・部下」

・嫌いでもしなければならない仕事に対して、この仕事興味ありませんと平気で言う部下は、実は本人には悪気は全くない。

・拡散性の学習タイプは、保全性とは大きく異なる。保全上司は、事前に資料を読み込んでから、ロープレを経て少しずつ実践させていく方法を取る。

・拡散部下は、自分の好きなようにやりたいので放っておいて欲しいと思っている。

・その結果、お互いにストレスを感じて苦手だと感じてしまう。

・拡散性の高い人は、好きとか興味が、最大の学習動機となる。

・拡散部下をやる気にさせたいなら、本人の好きなやり方で任せるのが一番よい。

・保全上司は拡散性の高い部下に対して、目の前の仕事がいかに面白いのか、いかに興味深いのか、それを伝える必要がある。

・拡散タイプの人は、人と同じことをやりたがらない。とにかく、人とは違うことを、自分にしかできないことをやりたがる。

【まとめ】

1積み上げ型の学習スタイルを、拡散部下に強要すると興味を失う。

2拡散性の高い人は、答えのない課題とか、未踏の挑戦にわくわくする。

3拡散部下の好きにやらせること。（仕事の意味づけを変えるとよい。）

○「無愛想で怖い上司」敵か味方かの見分け方−−「凝縮・上司」×「受容・部下」
・「受容性」の特性で、理解者としての立場になること。そして、他のメンバーの橋渡し役になること。
【まとめ】
1「凝縮性」の高い人は、こだわりが強いため、威圧的に映ることも。
2その素顔は、決断力に優れ、責任感が強く、頼れる相手。
3理解者を得ることで、リーダとして活躍が期待できる。

 

○「冷たい上司」とストレスなく付き合うには−−「弁別・上司」×「受容・部下」
・無理に相手に合わせる必要はない。まずは、どんな上司なのか観察する。相手をそのまま理解する。
【まとめ】
1「弁別性」の合理主義は、相手を思いやる「受容性」には、冷たく感じられる。
2感情で寄り添うより、合理的に目的達成を支援するのが、「弁別性」の優しさ。
3「弁別性上司」にデータや根拠を添えて報告・相談すると、力になってくれる。

 
○「リスクを取らない上司」をどう動かすか−−「保全・上司」の動かし方
・失敗しない一番の方法は、「何もしないこと」。そんな思い込みの上司に対しては、情動（私も同じ方向を見ています）で訴えていく。
【まとめ】
1「保全性」の高い人は、理屈で理解しても、リスクを取ることが「生理的に嫌」
2「保全性」の高い上司を動かすには、情動を揺さぶることが効果的。
3相手の懐に入り込み、「私も同じ思いです」と訴える。
 

■3章「組織理解・目指すべきリーダー像」

○リーダーは強くないとダメなのか？−−「受容・保全」リーダー
・「リーダーシップ」とは。ハーバード大学ビジネススクール、ジョン・コッター教授は、「変革を成し遂げる事」
・変革型リーダーシップではなく、安心感を与えるリーダーもいる。（サーバントリーダーシップ）
・「心理的安全性」を担保するうえでリーダーに求められるのは、自ら決断して率先垂範（そっせんすいはん）する強さよりも、メンバーがフラットに話し合える環境をつくり、皆の合意のもと物事を進めていく安心感。
【まとめ】
1変革型のリーダーシップは、日本人の多くには向かない。
2「受容・保全」タイプは、サーバント型リーダを目指すのがよい。
3傾聴と共感による合意形成、仕組み化によるチーム運営に強みを発揮するようにしよう。

 

○「お前、もういいよ」とつい言っていませんか−−「凝縮性」リーダー
・一歩間違えれば、単なるパワハラだが。
・「自分の能力を否定された」「存在を否定された」と感じるから。
・「もういいよ」と言われてへこむ前に、気持ちをいったん抑えて、言われた理由をよく考えてみる。足りていなかったを相談することで、明確に指摘してくれる。逆に、凝縮上司は、自分の「当たり前のこと」「正義の基準」をおっくうがらずに、丁寧に理解してもらえるよう、説明するべき。
【まとめ】
1「凝縮・上司」は、「こうあるべき」という強い信念のもと物事をすすめがち。
2「こうあるべき」の理由を知らされていない部下は、上司をただ「高圧的」と感じる。
3「凝縮・上司」は、「こうあるべき」の理由を丁寧に説明するべき。

 

○「いい人と思われたい」気持ちが殺すもの−−「受容性」リーダー

・「受容性」の高い人は、相手は喜ぶことや元気な状態に貢献できることが一番の喜び。相手から反応がないと、それがストレスの原因となり、なんとしても相手の役に立つ、そして感謝された、という実感を得よう、と過剰にお世話したがる。それが、自己満足のおせっかいの遠因になる。
・つまり、部下自身が成長するには、「自らの限界を知る」という経験が必要。頭脳に汗をかく経験。それらの機会を失わせることになる。
・相手の「気づき」と「自立」を促す。魚を採ってあげるより、釣り方を教えてあげる。
・原点を思い出させるようなアプローチで、情動を呼び起こす。相手に気づきを与えるような対話をする。「受容」しながら、「介入」しすぎない姿勢。
・「部下を信じて待つことができるか？」
・スリーエム社内マネジメント向けの警句「口をはさみたくなったら、唇をかめ」。「口をだすな」
【まとめ】
1「受容・上司」は、相手から感謝される実感を求めて、おせっかいしがち。
2過剰なおせっかいは、部下から成長の機会を奪ってしまう
3部下を信じ、部下の自立を見守ることに、「受容性」の本領を発揮するようにする。
 

○リーダーらしい自信を持ちたい、でもどうすれば？−−「保全性」「拡散性」リーダー
・「保全性」の高い人は、「できること」が「好きなこと」になる傾向がある。
・勝ちパターンを手に入れた「保全性」は強い。
・「守破離」：「保全性」の高い人は、「守」を洗練させていく。「拡散性」の高い人は、「破離」に向かう。「外に飛び出す因子」のため。
【まとめ】
1「保全性」の高い人は、成功体験の積み重ねが自信に繋がる。
2自分の型を磨くことで、先の見通しが立ち、力強く前進できる。
3「拡散性」の高い人は、守破離を通じて、「オンリーワン」を目指す。
 

○あなたが目指すべきは「猛獣使い」かもしれない−−「受容・保全」リーダー

・サーバント型リーダーは「猛獣使い」になることをイメージすると良い。お釈迦様と孫悟空。
・「同質」の人で周りを固めると、その組織は弱くなる。物事を深く突きつめて考えなくても、阿吽の呼吸で分かり合えた気になるので、議論が深まらない。異論反論がないまま、なんとなく物事が決まっていく。
・「異質」の相手をそばに置く。理解するまでに時間はかかるが、かみ合った後は、お互いの持ち味が異なるので、物事が発展的に繋がっていく。
・「猛獣使い」は、理解者であり、翻訳者。周囲に対して、翻訳する力が必要。猛獣たちの相乗効果を引き出す。
 【まとめ】
1多くのリーダーは、同質の人を周りに置くという間違いを犯している。
2優れたリーダーは、異質な個性のメンバーを周りに置いている。
3異質な相手を理解し、他のメンバーに翻訳することもリーダーの役割。

○どうして弁別性のリーダーは登場しないのか？

・弁別性は、他の4つの因子と比べて、特殊因子。
・「拡散性」「保全性」は、「気質」に由来する因子。情動（好き、嫌い）が動機であり、それに対して「すぐ動く」のか、「準備してから動く」のか、で比較できる。
・「凝縮性」「受容性」は、「社会性」に影響を受ける因子。判断基準が、「自分軸で正しい」なのか「相手軸でそれを受け入れる」なのかで比較できる。
・「弁別性」は、その時の情報に基づいて、物事を「黒か白か」「0か1か」のどちらかにはっきりと分ける因子。判断基準は、合理性で、どっちが合理的か、と考える。
・ただし、行動は別。あくまで、判断判定をするのみ。理由さえ判定出来ればよい、自分が納得するためだけ。
・他の4因子とくらべて、目的目標を目指す訳ではない。常に「どちらか」であり、データが変われば、「右」か「左」に変わる。
・「弁別性」の強い人は、参謀役に向く。